domingo, 20 de mayo de 2007

Capital Humano

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POST GRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES.







CAPITAL HUMANO.
(Consideraciones a propósito de la lectura del libro “CAPITAL HUMANO”
de THOMAS O DAVENPORT)
Asignación Número 3 Individual Pre-Curso de la Cátedra
“Temas de Administración de Recursos Humanos”





AUTOR:
Magíster en Derecho del Trabajo RIERA BLANCO, DIEGO ENRIQUE.
PROFESOR:
Dr. ERNESTO OJEDA.

VALENCIA, OCTUBRE 5 DEL 2006
El libro “Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas”, de Thomas O. Davenport[i], está dividido en dos partes (“Exposición del contexto” y “Entrada en acción”).

Primera Parte: Exposición del Contexto: En este punto, trae 3 capítulos a su vez: “El trabajador como inversor. Una nueva metáfora”, “Inversiones y rendimientos del capital humano” y “Capital humano y estrategia competitiva”, haré un breve resumen de este primera parte, dejando la segunda parte para otra entrega.

1.- El trabajador como inversor. Una nueva metáfora. (Págs. 21 a 35) Resalta el autor, que en lo referente a la inversión de capital humano ha de desenvolverse en un contexto de constante evolución. El ambiente laboral es un “microclima”, asegura, en el sentido de que si se aguarda un minuto, cambiará el tiempo metereológico. Señala también que de las cinco profesiones que se espera que crezcan más rápido, dos requieren conocimientos prácticos de informática (ingenieros informáticos y analistas de sistemas), es por ello que la tecnología impulsa más aún el capital humano, al tiempo que logra que las empresas le resulten más difícil retener a un trabajador. Según Davenport, existe en la actualidad la tendencia hacia una permanencia más breve en un puesto de trabajo y hay, además; mayor inversión por parte de éstos en la formación académica.


2.- Inversiones y rendimientos del capital humano. (Págs. 37 a 63) Señala Davenport, que el término capital humano, apareció por primera vez en un artículo del Premio Nobel de Economía, Theodore W. Schultz, publicado en 1961, en la American Economic Review y que la mayoría de los autores coinciden en que el capital humano comprende habilidades, experiencias y conocimientos. Él, por su parte, distingue cuatro (4) elementos; los cuales se integran de manera aditiva y multiplicativa, en la siguiente fórmula:
INVERSIÓN TOTAL
DE CAPITAL HUMANO = [CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO] x ESFUERZO x TIEMPO
(ICH)

A su vez, la CAPACIDAD, a la cual define como “pericia en una serie de actividades o formas”, consta de tres componentes: 1) CONOCIMIENTO, la cual “representa el contexto intelectual dentro del cual actúa una persona”, 2) HABILIDAD, la cual define como “familiaridad con los medios y los métodos para realizar una determinada tarea. Las habilidades pueden abarcar desde la fuerza y la habilidad físicas a un aprendizaje especializado”, y 3) TALENTO, la cual es la “facultad innata para realizar una tarea específica”. El COMPORTAMIENTO, “significa medios observables de actuar que contribuyen a la realización de una tarea”. El ESFUERZO “es la aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin concreto”. Y por TIEMPO “se entiende el elemento cronológico de la inversión de capital humano: horas al día, años de una carrera profesional o cualquier unidad intermedia”.
3.- Capital Humano y Estrategia Competitiva. (Págs. 65 a 83) Davenport, trata en este capítulo también al COMPROMISO (con la Empresa, de Actitud, Programático y basado en la lealtad), la INVOLUCRACIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO, el DESEMPEÑO y el RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN.

Mintzberg (1994)[ii], citado por Davenport, desarrolló una tipología de la estrategia que analiza estas nociones en cinco categorías: 1) Proyectada, 2) Premeditada, 3) Irrealizada, 4) Emergente y 5) Realizada.

S. Henry (1998), también citado por Davenport, señala que: “En 1980 la clave del éxito radicaba en adquirir nuevas empresas. Ahora la clave cosiste en encontrar a los individuos adecuados”[iii]. En tal sentido, una empresa (o una corporación, si solo está formada por una empresa) elegirá su trayectoria entre unos cuantos productos (o servicios) y temas del mercado.

Davenport define a las capacidades organizativas como “las destrezas colectivas de la unidad empresarial (diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital humano” o como “los mecanismos activadores de la estrategia: la energía, las proezas y la fuerza que tornan manifiesta la estrategia”.

Towers Perrin, citado por Davenport, presenta los diez factores considerados como más importantes para alcanzar el éxito en la industria de telemedios, así: 1) Aumento de la cuota de mercado y de los ingresos, 2) Retención de clientes a través de una mejora de servicio, 3) Inversión estratégica para conseguir una ventaja tecnológica, 4) Incremento del nivel de competencia de los empleados para hacer frente a nuevas demandas del mercado, 5) Entendimiento del “valor” desde la perspectiva del cliente, 6) Introducción de nuevos productos y servicios, 7) Ampliación de la capacidad de desarrollo y distribución de productos y servicios de alto valor, 8) Nueva estructuración de los procesos de trabajo para aumentar la eficacia o mejorar el servicio, 9) Creación de alianzas o de nuevas empresas para ingresar en mercado y 10) Realización de un perfeccionamiento continuo.

El mismo autor, Towers Perrin, citado por Davenport, presenta las veinticuatro capacidades superiores de organización en la industria de telemedios, mediante la elaboración del siguiente cuadro:

Rango

Rango
Personal
· Atraer personas con destrezas para triunfar.
· Suscitar e incrementar el compromiso del empleado.
· Alinear los programas de recursos humanos con la estrategia.
· Comunicación a través de la organización.
· Capacitar y desarrollar eficazmente la fuerza laboral.

Organización
· Máxima eficacia de la organización de ventas
· Incrementar la eficacia y la efectividad organizativas.

Gestión general
· Medir y gestionar el rendimiento.
· Comprender y gestionar a favor de la rentabilidad.
· Ganar conocimientos sobre estrategias competitivas.
· Negociar, promover y constituir acuerdos beneficiosos.

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Clientes
· Adquirir nuevos clientes.
· Gestionar las relaciones con los clientes.
· Adecuar los servicios a las necesidades de los clientes.
· Resolver los problemas empresariales del cliente.


Productos y servicios

· Proporcionar al cliente un servicio fiable y de calidad.
· Innovar.
· Tecnología eficiente para promover y crear productos y servicios.
· Mejorar continuamente productos y servicios.
· Adquirir y aplicar tecnología de punta.
· Aportar al mercado nuevos productos y servicios.
· Desarrollar nuevos productos y servicios.
· Construir una identidad de marca.
· Valor/precio de productos/servicios.

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Fuente: 1997 Towers Perrin.[iv]

Davenport también busca respuestas a las siguientes interrogantes: ¿por qué no varían más los modelos de Capital Humano?... o ¿Por qué las empresas compiten en diferentes sectores y emplean estrategias diversas desean los mismos tipos de capital humano?... (sic) Y explana algunas teorías formuladas al respecto. Finalmente se plantea las capacidades de gestión del Capital Humano, analizando qué capacidades organizativas necesitan y qué tipos de competencias específicas de gestión de personal requerirían la función de llevar a cabo su papel estratégico.
NOTAS
[i] DAVENPORT, Thomas O., (2006) Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L., España.
[ii] H. Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning (Nueva York: Free Press, 1994), pp. 23 y 24.
[iii] S. Henry, “Culture Club: Sipning Up the High-Tech Worforce”, Tech-Capital, marzo-abril de 1998, pág. 43.
[iv] Idem, pág. 74.

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